习近平总书记多次强调，要做强做优做大国有企业。这是对国有企业发展提出的明确要求，为国有企业培育具有全球竞争力的世界一流指明了方向。为贯彻落实习近平总书记的讲话精神，加快对世界一流企业的培育，2019年国务院国资委确定了航天科技等10家央企作为创建世界一流示范企业，提出要对标世界一流企业，研究制定实施方案。通过中组部专题调训班次和部分创建世界一流示范企业访谈，课题组收集了一些中央企业的经验做法，了解到当前各企业的对标指标各不相同，急需一套具有较强科学性和通用性的全球竞争力评价指标体系。

课题组在深入分析竞争优势理论的基础上，结合现有评价方法和企业管理实践，形成了本报告。

一、“做强做优做大”是对企业竞争力的凝练和升华

1.企业竞争力来源于独特资源和核心能力

企业竞争力是竞争优势的体现。在竞争优势的来源及其形成机理方面，国外学者形成了两个流派、三种观点：一个是竞争优势外生流派，以Porter为代表，认为企业绩效的差异是由市场结构和市场行为所决定的，企业只要选择有吸引力的产业并通过实施恰当的战略占领有利的市场位置就可以赢得竞争优势。第二个是内生流派，它从企业内部探寻竞争优势的源泉，其中第一个分支是资源观，认为竞争优势根本上来源于企业所拥有的、不同于其他企业的差异化资源，以及企业所采用的战略；第二个分支是能力观，持该观点的学者认为即使拥有相似的资源，不同企业通常也会表现出绩效的差异，其根源在于企业之间存在能力的差异。

课题组认为，当前国有企业更应该从内生流派提出的资源观和能力观来培育竞争优势。原因有二：第一，从企业内部出发培育竞争优势，对国有企业来说更具有必要性、可行性和可控性，特别是一些企业核心技术等独特资源还较少、资源配置效率可提升的空间还较大。第二，外生流派所强调的产业选择，以及低成本优势和差异化优势，在一定程度上可以看作是企业内部资源和能力的作用结果，因此从内部出发培育竞争优势才是解决问题的关键。外生流派强调的“选择有吸引力的产业”和“占领具体产业有利的市场位置”，可视为企业选择的行为结果，而企业如何选择产业和战略是企业能力的一种体现；同样，低成本优势和差异化优势也是竞争优势的结果而非来源，形成低成本优势和差异化优势的，主要是企业对资源的配置能力，以及企业所拥有的独特资源。

因此，本报告主要从内生流派出发来分析企业竞争力的主要来源和培育路径，并在此基础上构建评价指标体系。分析可知，企业竞争力主要来源于三个方面（如图1）。

第一个主要来源是企业所拥有的独特资源。比如，国家电网的特高压输电技术就是一种独特技术资源，这种资源有效提升了国家电网在“一带一路”建设中的国际竞争力，为其形成了差异化竞争优势。

第二个主要来源是企业对资源配置的能力。企业资源能否形成竞争优势，除了资源属性本身，还与企业的资源配置能力有关。在这方面，日本企业的精益管理就是一个具有说服力的例子。Toyota是全面质量管理的典范，创造了丰田管理方式，高效的资源配置能力使其竞争力大大加强，形成了成本竞争优势。

第三个主要来源是企业的战略发展能力，具体表现为发现和把握战略发展机遇、防御风险的能力。战略发展能力决定了企业未来能否获得独特资源，能否提高资源配置能力。IBM公司的成功转型诠释了战略发展能力的重要性。IBM从1993年开始转型，涉及企业文化、价值观、财务、市场、业务等各个领域的变革，推出了全新的服务概念E-business，最终实现了从产品到服务的转变。

2.“做强做优做大”是对企业竞争力的高度凝练

“强”“大”很好地解释了资源的独特性，而“优”则很好地诠释了企业的资源配置能力和战略发展能力。

“强”的字面释义是指势力大，有超越所比较对象的影响力和实力。从竞争优势的角度来理解，做强指企业要获取和创造能够提升竞争优势的独特资源，如关键技术等，从而对所在领域和行业拥有更大的影响力和话语权。做强强调实力、对抗性和竞争性，是企业当期差异化竞争优势的主要来源。

“大”的字面释义是指在规模、数量等方面超过所比较的对象。从竞争优势的角度来理解，做大指企业要通过提高在具体行业中的市场份额等来达到规模经济，从而增强成本优势。另外，提高在具体行业中的市场份额，还可以使企业增加对行业的控制力和话语权，从而可获得某种形式的寡占利润。资源基础理论认为，市场份额也是企业拥有的重要资源（比如可以更易于引入战略投资者）。做大强调规模，是企业当期成本竞争优势的主要来源之一。

“优”的字面释义是指擅长于、卓越，能够（比别人）做得更好。很显然，擅长于做事、能够做得更好指的是行为主体的能力。从竞争优势的角度来理解，做优指企业要培育独特能力，主要包括资源配置能力、把握战略发展机遇防御风险能力，从而对所在领域和行业拥有更大的控制力和引领力。做优意味着和竞争对手相比，企业拥有更高效的资源配置和利用效率，能够更加敏锐地发现和把握未来发展机遇，能够更加敏锐地发现和规避各种可能风险。

3.“做强做优做大”深刻揭示了企业竞争力的培育路径

培育企业竞争力的路径，包括以下三个方面（如图2）：

第一，通过做强做大培育独特资源，如技术资源、人力资源、市场规模等，从而形成企业竞争力。

第二，通过做优培育资源配置能力，如物质资源配置能力、无形资源配置能力、技术资源配置能力等，提升企业的资源转换效率，从而形成企业竞争力。

第三，通过做优培育战略发展能力，如战略管理能力、公司治理能力、企业管理能力等，使企业可以更好地把握发展机遇、规避外部风险，从而形成企业竞争力。

二、对构建评价指标体系的思考与建议

充分考虑我国国有企业特性，本部分按做强做优做大三个维度，构建了中央企业全球竞争力评价指标体系（通用部分），也可参见附表。

1.中国特色类指标

虽然企业竞争力是一个通用的概念，但我国国有企业的性质、使命和目标有别于一般意义上的企业，也有别于西方国家的国有企业，因此适合我国国有企业的全球竞争力评价指标体系必然要符合中国国情，要彰显制度优势。

在该指标体系中，将党委（党组）领导作用发挥纳入治理能力的测量指标，将党建与生产经营深度融合和利他型企业文化纳入企业管理能力的测量指标，充分体现了中央企业全球竞争力的中国特色。

2.做强的评价指标

（1）内容层

做强的内容层可分为经济实力、技术实力、质量实力、人才实力和品牌影响力5个方面。国外对隐形冠军企业的一项调查研究表明，决定企业市场领导力的关键要素中，排在前三位的是技术、质量（包括产品性能）和品牌。另外，考虑到经济实力体现了企业的经济影响力、人才是第一资源，因此经济实力和人才实力也应该纳入做强的内容。

（2）具体测量指标

第一，经济实力使用净资产、净利润、销售收入成本率3个指标测量，并且要与主要竞争对手进行对比分析。净资产多、净利润高、销售收入成本率低，不但说明企业可以获得超额利润，还意味着企业在市场竞争中具有更强的承受力。

第二，技术实力使用行业关键技术、行业标准制定权2个指标测量。掌握行业关键技术既可以获得差异化优势，实现优品优价，还可以遏制恶性竞争。行业标准制定权的最大作用，是打破竞争对手设置的规则壁垒，并形成对自己有利的规则壁垒，研究表明，许多隐形冠军企业都定义了行业标准。

第三，质量实力使用产品质量和性能测量。稳定的产品质量、超过竞争对手的产品性能，都能够增加顾客对产品和服务的价值感知，形成企业差异化优势。在企业实操中，可以使用顾客投诉率和顾客评价分别测量产品质量和性能。

第四，人才实力使用专业技术人才、经营管理人才、高技能人才3个指标测量。

第五，品牌影响力可以参照世界品牌实验室（World Brand Lab）、Brand Finance、Interbrand等品牌排名。

3.做大的评价指标

（1）内容层

使用市场份额作为内容层指标。在某一具体行业中，比竞争对手拥有更多市场份额，可以降低产品单位成本，进而带来成本竞争优势。另外，“在行业中排名第一”对企业品牌塑造是非常有利的。

（2）具体测量指标

对市场份额的衡量有数量和价值两种方式，企业可以根据所在行业的具体情况来确定如何使用。

以数量计量的市场份额可使用市场占有率来测量，实操中可以根据企业所在行业具体情况，或是直接选用市场占有率，或是选用与最强竞争对手市场占有率之比。以价值计量的市场份额可使用销售收入占比来测量，实操中可以根据企业所在行业具体情况，或是选用企业在具体行业的销售收入占行业整体销售收入的比例，或是选用与最强竞争对手在具体行业的销售收入之比。

4.做优的评价指标

（1）内容层

做优的内容层可分为物质资源和无形资源配置能力、人力资源配置能力、国际化资源配置能力、战略管理能力、治理能力、企业管理能力6个方面。做优的评价内容之一，是资源配置能力。资源可分为物质资源、无形资源、人力资源等。另外，考虑到国际化对企业竞争优势的重要性，应该评价国际化资源配置能力。做优的评价内容之二，是把握战略机遇和规避风险的能力。影响这一能力的，包括战略管理、治理（包括公司治理和对联盟的治理）和企业管理3个方面。

（2）具体测量指标

第一，物质资源和无形资源配置能力使用总资产报酬率、全要素生产率2个指标测量，并且对总资产报酬率要与主要竞争对手进行对比分析。总资产报酬率反映了企业对资产负债表中总资产的运营和配置效率。全要素生产率反映了企业对全部生产要素的运营和配置效率。

第二，人力资源配置能力使用全员劳动生产率指标测量。全员劳动生产率反映了劳动力要素的投入产出效率。

第三，国际化资源配置能力使用跨国化指数指标测量，要与主要竞争对手进行对比分析。跨国化指数从国外资产、国外销售收入、国外雇员人数三个方面测量，反映了企业国际化程度。

第四，战略管理能力使用以主业为核心的多产业协同、产业链位置、前瞻性战略能力、企业家领导力4个指标测量。首先，主业精干突出可以获得产业竞争优势，以主业为核心的多产业协同可以发挥产业之间的协同效应。其次，只有占据产业链中高端，才能避免陷入产能过剩带来的恶性竞争，并获得较高价值回报。再次，为了更好地发现战略机遇规避可能风险，企业需要不断调整产品结构、布局新产业。在企业实操中，可以考虑使用新产品贡献率或新产业贡献率来测量企业的前瞻性战略能力。最后，企业家是企业战略管理能力的重要决定因素，而企业家的领导力是关键。

第五，治理能力使用党委（党组）领导作用发挥、战略型董事会、集团管控、战略联盟治理4个指标测量。

党委（党组）领导作用发挥。党委（党组）融入公司治理，需要发挥党的领导的独特优势，一方面通过参与决策贯彻党中央决策部署和落实国家发展战略的重大举措，确保国有企业履行好经济责任、政治责任和社会责任；另一方面要发挥好监督制度优势，确保国有企业健康发展。在企业具体实操中，可以使用上级党组织党建考核评价中对党委（党组）领导作用发挥的评价结果。

战略型董事会。决定企业的战略发展方向、把握战略发展机遇，同时敏锐地察觉和规避可能遭受的风险挑战，是董事会的两项重要职责。当前，外部董事占多数已经成为中央企业董事会的标配，在企业实践中，风险防控成为董事会决策的首要目标。为此，应加大战略型董事会建设力度，同时做到发展机遇和风险防控并重。

集团管控。中央企业都是大型企业集团，实体多在二级甚至三级公司。企业集团与下属公司并不是简单的投资关系，要想各子公司/业务板块间形成“整体一盘棋”的协同效应，集团公司必须要形成良好的集团管控能力。在企业实操中，可以从管控制度体系的完善性、简洁性和有效性等方面加以分析。

战略联盟治理。本报告中的战略联盟是一个广义的概念，包括企业与供应链、产业链、生态圈中利益主体的治理关系。企业配置和使用的资源，很大程度上来源于企业外部，特别是高铁、大飞机、航母、电站等产品，研制能否成功在很大程度上取决于核心企业对外部利益主体的组织协调能力（即战略联盟治理能力）。在企业实操中，可以从用户需求挖掘、资源获取整合机制、战略联盟互利性和稳定性等几个方面进行测量。

第六，企业管理能力使用信息化智能化水平、激励约束机制、创新管理体系、党建与生产经营深度融合、利他型企业文化5个指标测量。

信息化智能化水平。在互联网和大数据时代，管理信息化、制造智能化是提高管理效率和生产效率的必要手段。

激励约束机制。资源和能力的异质性表明，内生动力是企业发展的最大动力，是提升效率、激发创新的催化剂。激发内生动力需要通过激励约束机制解放企业中人的生产力。在企业实操中，可以使用企业三项制度改革、市场化选聘职业经理人、员工持股等对激励约束机制进行评价。

创新管理体系。培育创新优势不但要用激励约束机制来激发创新动力，还要有一套完整高效的创新管理体系。该体系应包括技术创新、工艺创新、管理创新三类创新活动。

党建与生产经营深度融合。党的建设是国有企业的独特优势，这种独特优势的表现之一是与生产经营深度融合，促进企业改革发展，从而把独特优势转化为企业竞争优势。在企业实操中，可以使用上级党组织党建考核评价中对深度融合的评价结果。

利他型企业文化。员工的凝聚力和战斗力在很大程度上决定了战略执行力，而利他型企业文化是凝聚力和战斗力形成的必要条件。在国有企业利他型文化形成过程中，党员特别是党员领导干部的带头作用和先锋模范作用是关键。在企业实操中，可以使用上级党组织党建考核评价中对基层党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用发挥情况的评价结果。

三、政策建议

企业具有异质性，因此，本报告提出的评价指标体系，应作为指导性和分析性工具来使用。

1.建议10家示范企业进行对标评价

创建世界一流企业，应该按照“选择对标企业-确定评价指标体系-对标分析-采取针对性措施改进-下一轮循环”的逻辑顺序进行。

建议10家示范企业，根据各自企业情况，选择所在产业的世界领先企业；之后参考本报告确定通用指标、基于产业特点确定个性化指标，建立适合本企业的全球竞争力评价指标体系；然后对世界一流水平进行对标评价，实现“深度体检”，找到本企业的优势和劣势；最后申请采取授权、混改、员工持股、股权激励等综合改革措施，培育全球竞争力。

2.建议对所有中央企业的全球竞争力现状摸底调查

当前，中央企业的全球竞争力很不均衡，有必要对所有中央企业进行摸底调查。可以结合“对标一流管理提升活动”或是其他载体，由企业开展“做强做优做大”自我测评。使用本文提出的通用指标体系对所有中央企业“摸家底”，通过测评绘制雷达图，找到优势和劣势。

根据测评结果，按照“抓两头、带中间”的原则，对全球竞争力强的中央企业，重点放在“强优势”和“补短板”上；对全球竞争力排名靠后的中央企业，重点放在“控风险”和“补短板”上。同时，测评结果可以为经营业绩考核中个性化指标的确定提供有益参考。

3.建议对风险大的企业实施动态监控

当前，世界经济面临高度不确定性，新冠肺炎疫情更加剧了经济动荡，这些因素对以规模优势为主的企业造成巨大风险挑战。“大而不强”意味着企业抗风险能力弱，与竞争对手相比缺乏核心竞争优势，在动态经营环境中极易遭受巨大的风险冲击。

因此，从监管角度出发，应该使用评价指标体系对“大而不强”的企业进行识别、动态重点监测并采取针对性措施，以防止重大风险发生。

作者简介

陈占夺，中国国有企业研究院副教授；

程鹤，中国大连高级经理学院博士后，辽宁师范大学 讲师